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企業的CRM能力
作者：佚名 日期：2001-9-4 字體：[大] [中] [小]
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伴隨著互聯網進入中國的，不僅有技術上的新名詞，同時還有很多管理上的新概念。企業的CRM能力就是其中的一個。世界上一些知名的咨詢公司都有關于企業CRM能力概念的詮釋。
---來自全球實施CRM的經驗告訴我們，企業文化的變革是實施CRM成敗的關鍵因素。對中國的絕大多數企業來講，當前的重中之重是提升企業的CRM能力，而不是僅僅買一套CRM軟件。CRM系統實質上就是將企業有關市場營銷、銷售和服務等業務流程固化到一個IT的系統之中。CRM所包含的內容非常多，通過不同的模塊來處理不同的業務流程。例如CRM領域的領先者Siebel公司，其CRM產品多達14種，共計140多個模塊，覆蓋11個行業領域。
---實施CRM系統的本身不是目的，那么什么是目的呢？借助CRM系統完成以往靠人工為主的傳統管理辦法無法實現的功能，更進一步拓展和優化CRM能力，實現企業的利潤最大化才是目的。
---什么是CRM能力
---CRM能力反映在與客戶所有的交互過程之中，反映在洞察了解客戶為中心的CRM戰略之中，同時也反映在企業的文化當中。2000年，埃森哲咨詢公司在全球范圍內對200多家企業進行了調查，并把CRM能力分解成為54種具體能力。根據CRM能力的不同，埃森哲將這些企業進行了劃分：CRM能力落后的企業；CRM能力中等的企業以及CRM能力相當強的企業。
---通過對CRM能力與銷售回報相聯系的研究發現，CRM能力落后的企業，它的銷售回報是－1%；CRM能力比較平均的企業，其銷售回報是13%；CRM能力領先的企業，它的銷售回報可以達到33%。
---在所有的54種CRM能力當中，排在前10位的能力作用比較大，占到50%以上的銷售回報是通過這前10種能力來完成的。埃森哲咨詢公司在其《企業CRM能力價值調查分析報告2000》中列舉了10種最為關鍵的CRM能力：
---1.了解客戶對企業的利潤價值；
---2.建立有效的客戶服務系統；
---3.戰略性地管理企業大客戶；
---4.有效地利用在服務中獲得的客戶信息；
---5.主動地確定客戶的問題并溝通解決辦法；
---6.通過客戶教育來防止客戶共同的問題；
---7.吸引、培養并保留最優秀的銷售人員；
---8.把產品價值清晰地表達出來；
---9.實施有效的品牌、廣告和促銷戰略；
---10.對服務人員實行公平的待遇與獎勵。
---普華永道咨詢公司也非常注重對CRM的研究，全公司先后發表過4000多篇關于CRM的論文，出版過30多部關于CRM的專著。普華永道首席顧問張蔚云認為，應該從下列幾個方面來衡量企業CRM能力的指標：
---1.企業是不是把客戶的信息作為戰略性的資產來管理？
---2.企業是否評估客戶持續的價值？
---3.企業如何滿足和定義客戶的期望？
---4.企業的發展戰略是否與客戶的價值相匹配？
---5.企業是否進行了跨部門或跨分支機構的集成？
---6.企業是否主動地管理客戶體驗？
---在對這一問題的研究過程中，筆者注意到中國的企業家也有關于這方面的論述。
---談到企業核心競爭能力時，海爾集團CEO張瑞敏指出：“核心技術不等于核心競爭能力。Intel生產芯片，是電腦的核心部件，但其核心能力不如Dell強。波音有核心能力，但最核心的部件是飛機引擎，來自通用電氣公司。核心競爭能力并不在于你必須有一個零部件，更多意味著你有沒有抓住市場用戶的資源，能不能獲得用戶對你企業的忠誠度。如果能，那就是市場競爭力，核心競 爭力。”就其實質而言，張瑞敏指出的企業核心競爭力就是企業的CRM能力，這也是筆者了解到的迄今為止中國企業家關于CRM能力最為科學的表述。
---評估企業的CRM能力
---積極地對企業目前的CRM能力進行評估，然后進行相應的轉化和變革，是改變中國企業管理落后的現狀，提升企業市場核心競爭能力的一條必由之路。通過評估可以讓企業清楚地知道自己的問題所在，哪些問題是通過技術可以解決的，哪些問題是需要轉換觀念才能解決的，哪些問題是細化流程可以解決的，哪些問題是需要進行戰略調整才能夠解決的。只有將這些問題解決了以后，CRM系統實施起來才會速度快，才會有效果，才能盡快取得投資回報。CRM是一個只有逗號，沒有句號的的項目。企業CRM能力的提高是一個根據市場競爭變化不斷調整的漸變過程。在信息化社會的今天，提高CRM能力需要CRM軟件系統作為支撐。
---普華永道將企業CRM能力高的企業稱作為“市場智能企業”，并根據多年的經驗提出了實現“市場智能企業”的商業模型，以幫助企業提升CRM能力，延長客戶的生命周期，取得更好的效益。在“市場智能企業”之中，企業以全新的視角和觀念來看待自己與客戶的關系，企業的組織結構、業務流程等都要以客戶為中心來進行變革。
---那么，什么樣的企業才是“市場智能企業”呢？張蔚云這樣看待這一問題: “例如，A公司是一家從事金融業務的企業，根據某一特定客戶的需求向其提供相應的服務，這些服務的內容包括貨幣市場基金、家庭生命和財產保險、共同基金投資、信用卡業務以及家庭貸款業務等等。這位客戶經常出差，所以不能夠及時付清信用卡賬單。由于這一客戶狀態被清晰地記錄在系統之中，而且又能夠在不同的部門實現客戶信息的共享，信用卡部可以清楚地知道客戶沒有付清賬單的原因，而不是像過去那樣只要客戶沒有付清賬單，就打電話通知客戶，稱其惡意透支。A公司同時還不斷地了解和研究該客戶的喜好，根據了解到的這些信息，向客戶提供購買房產和汽車租賃服務，并主動地告訴客戶有關購買第二套房產對稅收的影響，以及如何辦理二次貸款等等。當利息上調時，A公司還會主動地詢問客戶現在的貸款是否還要繼續下去；根據客戶家庭子女的情況，A公司及時地向客戶子女提供大學貸款項目。所有這些聯系都通過電子郵件來進行，在沒有得到客戶許可的情況下，A公司從來不打電話給這個客戶。在這個例子中，A公司很好地在合適的地點，通過合適的方法，向客戶提供了他所需要的服務。在客戶看來，這些服務和產品完全是針對自己的需要，是個性化的。在這個過程中，A公司通過成功管理客戶延長了客戶的生命周期。這個A公司就是一家‘市場智能企業’。”
---這個“市場智能企業”的例子，聽了讓人感到非常興奮。如果中國的企業都能夠這樣做的話，我們根本就不怕競爭，根本就不怕加入WTO。然而令人遺憾的是，放眼國內，還很難找到這樣一家“市場智能企業”。誠然，目前中國企業的管理狀況普遍不佳，距離“市場智能企業”的要求可能還十分遙遠，但是具體到個別企業而言，還是有很多在積極地朝著這個方向作不懈的努力。
---提升企業的CRM能力
---“以客戶為中心”是目前使用頻率最高的詞匯之一。能夠將“以客戶為中心”這句口號固化到企業的業務流程之中，使其變成為日常業務活動的組成部分，進而提升客戶滿意度與忠誠度，是企業非常關心的問題。“以客戶為中心”是一種理念，按照一個邏輯的順序來排列，首先是理念變為心動（通過理念的灌輸，讓人們能夠從心里接受這一理念），其次是心動變為行動（人們將所接受的理念付諸實際行動）。由于各種主客觀原因的存在，人們對這一理念的理解難以做到整齊劃一，最終導致在行動上出現很大的差異。如同魯迅對紅樓夢所言——一部紅樓夢，才子看到纏綿，革命家看到排滿。由于圍繞“以客戶為中心”所進行的各種活動無法標準化，活動效果也難以進行量化的評估，因此，這一理念給人的感覺始終是停留在口號上。
---管理界廣為流傳著一句箴言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”幾年以前，筆者曾經在南方某市的電信企業做過“客戶滿意100”的活動（至今仍然有很多電信企業在重復這個故事）。當時活動舉辦得轟轟烈烈，耗資頗多，然而活動的效果卻無法不斷延續。后來筆者對這一問題進行過研究，然而始終沒有找到解決方案。今天如果有機會再去做“客戶滿意100”活動的話，筆者就會選擇CRM系統作為操作的平臺，由系統去指導和監控客戶的滿意度。由于CRM系統就是按照“以客戶為中心”的理念將營銷、銷售、服務等各個環節的流程固化到IT系統之中，從而使得過去難以標準化與量化的活動，實現了標準化和量化，使得以往讓人感到只是口號的“以客戶為中心”，真正變成為一些企業每日每時的具體行動。
---由于工作原因，筆者需要經常奔波于一些城市之間，因此也經常用“以客戶為中心”的視角觀察這些城市機場的服務。如今的北京首都機場發生了深刻的變革，乘客再也不需要拉著行李東奔西走尋找更換登機牌的柜臺了——現在任何一個柜臺都可以辦理任何一個航班的登機牌以及行李托運手續。支撐北京首都機場實現“以客戶為中心”變革的基礎是什么呢？是IT技術的應用，沒有IT技術的支撐，這種變革是不可能實現的。每一個柜臺都可以更換每一航班的登機牌，比以往專門的柜臺更換對應的航班登機牌對IT系統提出了更高的要求，無論是系統的復雜性還是數據庫海量信息處理的能力，都是以往不能相比的。這套系統中同時還運行貨運系統（查詢、制運單、制艙單等功能）、財務系統、常旅客系統、運行管理系統、電子郵件系統、行李處理系統以及行李傳送系統等等。
---“以客戶為中心”也是眾多銀行的宣傳品中經常提及的理念。凡是與銀行打過交道的人都知道，銀行的柜臺服務分為對公業務與對私業務兩類，對公的柜臺辦理企業、機關單位的業務，對私的柜臺辦理對老百姓個人的儲蓄存取款業務。我們經常看到這樣的場景：對私業務柜臺前面的儲戶已經排成長隊，對公業務的柜臺雖門可羅雀卻也不伸手相助。是什么原因造成如此狀態？是銀行員工的團隊意識不強烈，還是銀行的領導安排工作不得力？其實都不是。原因在于沒有一個成熟的IT系統來支撐“以客戶為中心”的理念。現在，深圳的有些銀行已經將過去不同的柜臺接待不同客戶的做法徹底摒棄，推出了“一柜通”服務——不管辦理對公業務，還是辦理對私業務，都可以在一個柜臺上完成，有效地提高了對客戶的服務能力，增強了客戶的滿意度。
---今天，對中國的廣大企業來講，企業的CRM能力可能是一個新的管理概念。然而細細一想我們會發現，這一理念所包含的內容都是似曾相識的，因為很多內容我們以往或多或少都曾經做過，遺憾的是由于沒有相應的IT系統做支持，所做的很多工作都逐漸地淡化了。
---對提升企業CRM能力有興趣的企業，不妨對照下面的問題，找找自己的差距。
---1. 你的銷售代表能否方便快速地獲取客戶服務、送貨和歷史交易的數據？
---2. 你的企業是否量化每個客戶的盈利貢獻？
---3. 你的企業是否利用客戶信息為銷售和市場活動服務？
---4. 你的企業是否將市場推廣活動的結果用于銷售預測和生產計劃中？
---5. 你的企業是否獎勵忠誠度高的客戶？
---6. 你是否量化市場活動的效益？
---7. 客戶信息系統是否為企業的各個功能和環節所使用？
---8. 你知道你的客戶希望你通過什么方式與他聯絡嗎？
---9. 你的企業文化是以客戶為中心還是以產品為中心？
--10. 你的企業是否從不同的角度劃分客戶和潛在客戶？
--11. 你的企業的高層管理者是否支持向以客戶為中心轉變？